“鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程———150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。”

    这是李东生在2006年因并购汤姆逊陷入重组困境时撰写的《鹰之重生》一文中的片段，“重生”由此成为他与tCL的共同使命。从1968年创业到2008年，美的整整风雨40年，时年已66岁的何享健，会以怎样的方式带领美的“蜕变”？

    2008年11月28日上午，美的总部大楼主体建筑顺利封顶。这座128米的高楼共31层，占地150亩，是目前佛山顺德最高的建筑。全部工程将于2009年底竣工，2010年1月1日正式投入使用，建成后将成为佛山地标性建筑。何享健在封顶仪式上壮志凌云地说：“美的将借建设总部大楼的契机，加快建设高效管理机制。”

    比建高楼更具开创性的是，美的在2009年5月中旬开展的轰轰烈烈的商业模式全员大讨论。家电业大规模、低成本、高增长时期已过去，根据美的集团2009~2011年战略规划纲要，集团发展将从“粗放型增长”向“内涵式增长转变”。2009年初，何享健开始思考转型的具体模式问题。

    在2009年《美的报》内刊第4期上，编者以《商业模式如何华丽转身》的疑问拉开了商业模式大讨论的序幕；紧接着在第五期中，刊出了以《寻找企业的最佳赢利之道》为题的文章，一连抛出“什么是企业行业模式”“商业模式对企业重要吗”“美的自身的商业模式是什么”“哪种商业模式更适合美的”等七大问题，并盖上“待解答”的打印广泛征求意见。

    5月13日，美的集团向各事业部下发《关于开展商业模式大讨论的通知》，要求全体员工开展对美的未来商业模式的大讨论。在此后的日子里，美的陆续请多名MBA教授讲述企业商业模式构架，并在公司内刊、内网、BBS上积极宣传，组织讨论。在员工提交的建议中，不乏精彩的真知灼见：

    “寻找合适的商业模式可学习别的知名企业。要从长计议，不能单纯为了短期利润来源而盲目发展，应该做诚信企业，以制造业为核心做真正的百年品牌。”

    “不可照搬。为什么别人那样做了，美的也要这样做？大家都把加工制造外包，转为以服务为核心业务，那又狭路相逢了。抛弃制造生产环节，意在战略转型，海尔可以做，美的不可以做。美的应该提高大规模制造的成本控制。美的直流变频空调的巨额采购订单就是一例。”

    “美的今天所运作的模式是各方利益集团博弈的结果，岂是说改就能改的？君不见李健熙改造三星整整花去15年，这个中的坚持、心酸、阻力，谁能体会？”

    ……

    南方的何享健正在为进入战略转型期发动“头脑风暴”激辩正酣，北方的张瑞敏也不约而同地开始思索转型问题。2009年伊始，张瑞敏宣布海尔放弃收购美国通用白电部门的角逐，并寻求从制造型企业转型为营销型企业。接下来海尔要脱手大部分生产业务，下一步战略将是进行越来越多的外包。在张瑞敏看来，要打造新的商业模式就必须改变以制造业为主的业务模式。

    两位家电行业领袖如此迫不及待地提出转型，是巧合还是必然？行业的现实困顿与金融风暴的外患令家电企业在2009年备受煎熬。4月底，美的、海尔分别公布2009年第一季度报，两家企业的主营业务都出现了下滑趋势。一季度，美的电器实现营业收入88.24亿元，同比下降29.44%；净利润为1.87亿元，同比下降43.15%。海尔的境况也不容乐观，实现营业收入68.01亿元，同比减少17.43%，净利润为1.04亿元，同比降幅为39.89%。看来，美的与海尔对转型的迫切态度是行业环境决定的，并且这只是前兆。

    张瑞敏选择了“去制造化”之路，何享健又将往何处去？美的集团副总裁黄晓明不无委婉地说：“海尔的模式不一定适合美的。”他表示美的正在找寻适合自己的商业模式，公司将由原有的粗放式转为精益式发展模式，在公司的技术创新、品牌经营、国际化、管控模式以及未来价值平台上做转型突破。

    美的目前是产业链一体化模式，在成长初期会因规模效应呈现明显的低成本优势，可是一旦市场竞争加剧，行业整体利润下滑，这种模式的风险就会与日俱增。就目前世界范围内家电企业的盈利模式来看，可供美的参考的有以下典型：GE的战略快速退出盈利模式；索尼的标杆产品盈利模式；三星的目标市场倍速增长盈利模式；松下的巨型模块发展盈利模式……其中，松下模式与美的当前所处的状况十分接近。

    松下家电产品有制冷产品系列，包括冰箱、冰柜、空调器等；有厨卫产品系列，包括燃气灶、热水器、油烟机、电饮具等。它是围绕核心家电产品实行横向一体化经营，进而形成相关多元化的产品线。松下的盈利模式是不求做“单打冠军”，而是要拿“团体金牌”，以巨型模块靠整体发展盈利。

    从美的制冷家电集团、日用家电集团以及旗下的诸多事业部的发展历程来看，都与松下十分相似。20多年前，何享健从松下那里学习并成功在中国企业中实践了事业部制；如今，松下的商业模式也不失为一条务实而可持续的发展之路。

    在翘首以盼中，人们希望看到美的能有1997年事业部改制式的蜕变，以及其后的跨越式发展。