走出国门，真可谓“人外有人，天外有天”。“狼团队”在国内一举打败了几乎所有的对手，取得了辉煌的“战绩”。但是任正非并不满足，带着他的“狼团队”漂洋过海，力求开创出一片新天地，这次他遇到了前所未有的阻力。

    在广袤的草原上，不仅有能拼杀的狼群，还有凶猛无比、性格暴躁的狮子、豹子，为了争夺食物，它们就难免发生面对面的激烈的血腥搏斗。华为的崛起，走过的每一步都是“鲜血淋淋”。与高手过招，华为没有胜券在握的把握，只能边过招边学习，领教它们的套路。华为洞察秋毫，快捷的学习能力，很快就能“接招”，并能成功“应招”了。

    华为在欧洲可以说是很顺利地登陆了，但是对于超级科技大国的美国，华为虽然“觊觎”已久，却不敢贸然行事。华为，进军美国可以称得上“十年磨一剑”。在广阔的北美大草原上，早就是凶猛无比的“狮子王”的天下了，华为进来简直就是“虎口夺食”。

    在广袤的北美大草原上，上演了一场轰轰烈烈的桀骜不驯的“狼”和咄咄逼人的“狮子”拼死相搏的“惊险剧”。

    初涉美国的历险

    1993年，华为在美国硅谷建立芯片研究所。1999年，华为在达拉斯开设研究所。2002年6月4日，华为在得克萨斯州成立子公司Futureei。经过长期的精心准备，华为在美国展开了阵势。

    最初，华为照搬国内套路，打出“低价牌”，然而，它没有想到这一招数招来了很大麻烦，侵犯了“狮子王”的领地。

    华为在海外市场进展顺利，2002年，信心十足的华为“雄赳赳，气昂昂”，大举进攻美国市场，直逼思科。于是，就埋下了后来冲突的种子。

    思科是硅谷的财富之神，互联网巅峰的化身。路由器、交换机等数据产品，是它最具优势的领域，它在全球数据通信领域市场占有率达70%。威力无穷，颇有“狮子王”的力量，它接连战胜了三代竞争对手：第一代是3Com；第二代是康柏、惠普、DEC；第三代是电信巨人朗讯、西门子、北电、阿尔卡特等。

    2002年6月，美国亚特兰大举行电信设备展，华为产品在美国市场首次正式亮相。华为展示的产品，其性能与思科产品相当，但价格却低了20%～50%。在这次展会上，思科CEO钱伯斯悄悄地光顾了华为展台，驻足时间不长，随即匆匆离去。

    此次展览结束后，华为的数据产品迅速打进了美国市场。2002年，华为在美国市场的销售额比上年度增长了近70%。与此相比，思科在全球网络设备市场的销售额和市场占有率首次出现下滑。随后在巴西的招标中，华为一举击败了思科和Juniper，收获了一份大单。这更撼动了思科的霸主地位。

    华为在美国打出的广告是：“唯一不同的就是价格”，广告的背景就是金门大桥，而金门大桥是思科的标志，这一挑衅性的行为更是刺激了“狮子王”。

    业内有人开始把“思科在你身边，世界由此改变”的广告语，戏改成“华为在你身边，思科由此改变”。美国许多媒体也借题发挥，以“中国的电信巨人华为”为题大肆报道。顿时西方许多媒体一哄而上，纷纷发表带有“华为威胁论”的评论。思科忍无可忍，2002年，钱伯斯将华为列为思科在全球范围的第四代对手。

    “阿喀琉斯的愤怒”

    在《荷马史诗》中，英雄阿喀琉斯听说自己的好兄弟被特洛伊人杀死，勃然大怒，不计前嫌，果断出征，杀死特洛伊主将赫克托尔，使希腊联军转败为胜。

    华为在美国的张扬引起了思科的愤怒，“阿喀琉斯的怒火”终于爆发了。据说，亚特兰大会展结束后，思科迅速在公司内成立了“打击华为”工作小组，其内部网上设立专门主页，供其全球员工讨论如何打击华为。

    势单力薄的“土狼”，膘肥体壮的“狮子”，两者还不可以相提并论。华为的路由器在美国只卖出了18台，但思科已经忍无可忍，华为也不甘示弱，双方终于大动干戈。雄霸天下的“狮子王”决不能容忍在自己领地内冒出一头“狼”。华为来势汹汹，“狮子王”被彻底激怒了，不得不出手。

    3Com的CEO布鲁斯·克拉夫林（Bruce Claflin）后来回忆说：“那个时候，思科公司的高层人士已经表示要对华为公司‘下手’，他们曾在多个公开的场合表示有可能在美国起诉华为公司。”

    在一家行业网站上，有人将两家的产品进行了比较，发现不论外观、产品编号、还是功能，两家的产品都极为相似，甚至连思科工程师培训过的用户，不用再培训也可以直接使用华为的产品。一位分析人士也称，多年以来，不留意观察也能发现华为的路由器产品与思科的型号等特征有雷同。这进一步加剧了思科的愤怒。

    碰壁的谈判

    2002年12月中旬，思科的全球副总裁从美国来到华为总部，正式向华为提出侵犯思科知识产权的问题。思科提出的要求包括：承认侵权、赔偿、停止销售产品等等。而华为认为可以停止在海外销售涉嫌有争议的路由器产品，但拒绝承认在软件方面的侵权指控。

    经过近1个月的沟通，双方谁都不承认理亏，最终未能达成协议，不欢而散。

    思科全球副总裁来华为总部交涉无果而终，扫兴而归。很快，双方都明白，这次交涉只是激烈交锋的一次预热，交锋绝不可能到此为止。一场更激烈的暴风雨已经在酝酿之中了，真正的较量就要开始了。一个国际巨头，一个来势凶猛的挑战者，双方绝对不会轻易做出让步。在谈判桌外，华为和思科开始积极准备，双方纷纷收集对自己有利的证据和外部资源。

    华为立即对自己产品进行全面检查。在与思科进行协商的过程中，华为负责研发的副总裁费敏带领技术小组，实施对产品进行修改的技术攻关。

    华为还对自己其他可能出现纠纷的类似产品进行了检查。检查结果显示，华为的产品是没问题的。在交涉的过程中，华为撤回了在美国销售的十几台涉嫌侵权的路由器产品。但《华尔街日报》随后报道，华为的这一举动，是认定其侵权的证据。

    中国许多企业喜欢息事宁人，怕惹上官司。但是，在国际市场上退避三舍是没有用的，只能说明我们很自卑，因此应该挺起腰板据理力争，方可赢得认可。费敏愤怒地说：“它认为你全身上下都是黑的，双方差距太大，根本没法继续谈。”

    思科也开始了诉讼前的最后准备。离开中国之前，思科全球副总裁专门拜会了深圳市政府、信息产业部等相关政府部门，向他们表明了思？？准备诉讼的决心，以寻求理解与支持。

    “暴风雨”来临

    2003年1月24日，一场酝酿已久的“暴风雨”终于降临了。思科在美国得克萨斯州东区联邦法庭对华为侵权提起诉讼。在长达77页的诉状中，指控涉及专利、版权、不正当竞争、商业秘密等21项罪名。这是华为首次“碰壁”，海外进军遭到重创。

    自思科副总裁从华为总部无功而返后，任正非对这场诉讼就早有预料，但没有想到来得这么快。任正非曾极具黑色幽默地说：“这是思科送给华为的一个意外的春节礼物。”

    如果思科胜诉，华为就长时间不能进入美国市场，苦心孤诣的经营成果就会毁于一旦。不但如此，整个中国产品在美国市场上都会严重受挫。因此，华为必须“应战”。任正非提出华为应诉应该：“敢打才能和，小输就是赢。”

    任正非也明白，和解获取赔偿不是思科的真正用意，其真实目的是通过诉讼打击华为在市场上的竞争力：遏止华为，阻止华为与3Com的合资谈判；保住思科一家独大的地位。在诉讼前，华为主动将有嫌疑产品退出美国市场，迎来的却是讥讽和嘲笑。这次，如果再过度依赖和解，华为会很被动，不但蒙辱，下场还会很难堪。

    很快，华为成立了由郭平、费敏、洪天峰等数位副总裁领导，知识产权、法律、数据产品研发、市场、公关等部门共同参与的“应诉团队”。

    春节之前，华为常务副总裁郭平、徐文伟等抵达美国。几天后，李杰与华为负责国际法律事务的陈树实等也随后赶到。

    郭平是此次诉讼的总指挥，他离深赴美时走得很匆忙，随行只带了两件衬衫。没想到，这一去就是半年。

    就这样在美国，华为和思科开始了一场长达一年半的官司。

    被动受挫

    在2003年3月17日第一次开庭前，法庭之外的公众舆论是双方争斗的主战场。这场官司是一场全方位的较量。

    在诉讼前夕，思科已经做好了舆论准备。思科公布了一项在全球投放1.5亿美金的广告计划，这一举动耐人寻味。钱伯斯出色的外交才能和能言善辩的本领，赢得了强大的舆论支持。不仅在美国，甚至在中国，思科的公关能力也是一流的，中国不少知名媒体都明显地站在思科一边。钱伯斯来华，经常得到中国高层领导的接见，也很容易得到中国政府的支持。

    与思科相比，华为的舆论支持大打折扣。在美国公众看来，中国制造根本没有核心技术，中国公司绝不可能制造出高科技产品，即使有也肯定是靠侵权起家的。美国几家最著名的财经媒体在官司一开始，就对华为侵权做了确定性报道。它们甚至怀疑华为如此大的一个公司竟然没有上市，一定有不可告人的股权安排。3Com前首席执行官布鲁斯·克拉夫林说：“这起案件引燃了烟，虽然并未酿成火势，但你需要知道烟从何而来。让我们来看清楚，大多数美国人都认定思科是对的，而华为是错的——因为有先入为主的观念去接受这种误导。”华为在中国也没得到多少支持，中国政府表态明确，不给华为提供任何政治帮助。

    面对强大的舆论，这起官司令华为长期以来远离媒体和公众、保持低调的做法付出了现实的代价。

    市场上的造势也很激烈。每当法庭有对华为不利的消息，思科在全球的新闻发言人就会在第一时间将其公布给媒体，它的客户经理则以最快的速度告知给全球客户，并威胁它们不要购买华为的产品，否则可能会带来连带赔偿的麻烦。为此，很多欧美客户暂停了与华为合作的项目。除此之外，华为在美国的公关公司和代理律师对此也存在偏见，认为华为有错。

    在第一轮较量中，思科取得了压倒性的胜利，华为被打了个措手不及。

    杀个回马枪

    如果不争取主动，输掉官司，华为在海外的一切努力将会功亏一篑。于是，被动受敌的华为，开始寻找有力的反驳证据。

    郭平找到了以美国海陆律师事务所（ haslam）是美国知识产权诉讼领域的顶级律师。

    律师全面检查了华为的研发过程和技术实力，建议在“私有协议”上下工夫，以攻击思科利用“私有协议”搞垄断为策略进行反击。私有协议是指在国际标准组织实现网络互联互通而制定标准和规范之前，某家公司产品先进入市场而形成的标准。凭借私有协议，思科垄断了市场，保持了高额的市场利润。

    此次思科诉讼华为侵权的焦点，一是源代码侵权，二是技术文件及命令接口的相似性，思科认为，华为在开发这些产品中采用了其申请私有协议保护的技术。

    华为逐渐学得聪明起来，开始打破自我封闭，主动走上前台展示自己。郭平亲自去公关公司，告诉他们华为的真实面目。他邀请律师参观华为的研发基地，讲解华为的技术实力。在公关公司的帮助下，与《财富》、《华尔街日报》等媒体沟通，告诉它们从1998年开始，华为就请国际一流的咨询公司做了财务、研发流程、审计等服务，以此证明自己是有高科技实力的。还通过一家美国退休高官成立的Lobby公司，试图消除美国政府和业界对华为的误解。

    开庭之前，在律师的引见下，华为将第三方专家，即斯坦福大学教授、数据通信专家Dennis Allison请到华为，请他参观研发流程，对思科IOS和华为的VRP平台两个版本进行对比分析。结果是，华为的VRP平台有200万行源代码，而思科的IOS则用了2000万行，华为VRP旧平台中仅有1.9%与思科的私有协议有关。

    2003年3月17日，法庭第一次听证会，华为紧紧围绕私有协议答辩。

    通过法庭和传媒，华为集中攻击思科利用私有协议垄断市场的做法。随着公开亮相，外界对华为的了解逐渐加深，偏见开始消除，报道也逐渐趋于客观，为华为扭转被动局面准备了条件。

    为了尽快赢得胜利，在诉讼开始后不久，华为紧锣密鼓地开辟第二战场，准备在国内反诉思科。但后来案件进展顺利，就打消了这一计划。

    华为和3Com的合资公司在2003年3月20日宣告成立，这无疑对思科形成了很大威胁。思科也明白这意味着什么，面对联合的力量，它该做出让步了。

    3月24日，华为再次提交答辩。3Com公司CEO克拉夫林出庭作证，他以自己的名誉担保华为的技术和实力是值得信赖的。他还告诉媒体记者，真正的华为是怎样的。

    6月7日，法庭驳回思科申请禁售华为产品等请求，拒绝思科提出的禁止华为使用与思科操作软件类似的命令执行程序。但又颁布了有限禁令：华为停止使用有争议的路由器软件源代码、操作界面及在线帮助文件等。

    不过，整个官司仍没有结束，消除了私有协议争议之后，双方产品源代码是否雷同成为判定华为是否侵权的关键。

    10月1日，双方律师对源代码的比对工作结束，官司发生转折。10月2日，思科与华为初步达成和解。

    2004年7月末，双方最终达成和解。“狮子”和“狼”的搏斗到此告一段落，双方都以体面的方式结束。

    从表面上看，这是一场关于知识产权的纠纷，暴露出了我国企业在知识产权领域的弊端和漏洞，但实际上这场官司全方位地考验了两家公司整合资源与能力的水平。它们在媒体、客户、合作伙伴、政府资源、技术实力、法律武器组成的整个链条上，展开了一场针锋相对的较量。

    这场官司反映了中西文化的差异，进入国际市场就要按国际规则办事。就像任正非说的“你到别人家做客，就不能抠脚丫子”，通过这场官司，华为学会了按照游戏规则参与博弈，“用美国的方式，在美国打赢官司”。

    这场“世纪之讼”是华为全球化战略的转折点，不能硬打硬拼，走间接路线，寻找同盟是最好的选择。

    这是一场大名鼎鼎的官司，震惊国内外。通过这场官司，华为因祸得福，名声大振，迅速提高了知名度，加快了向海外进军的步伐。同时也向世界宣布，中国还有一个华为敢与“狮子王”较劲。

    同时也告诉国内企业，打“价格战”是立不住脚的，海外市场拒绝机会主义，要拿实力来说话，只有独立开发自己的核心技术才是根本。

    永不熄灭的硝烟

    经过激烈的较量，虽然思科占了上风，保住了霸主的威严，但是华为此次对它造成的冲击波很大。虽然官司结束了，但是市场上的硝烟永远没有熄灭。官司只是两家展开较量的信号和序幕。

    通过与思科的官司，华为的名字开始在国外叫响。这一案件并没有使华为受到多大的负面影响，国际市场销售和业务量翻番增长。Communications Nets战略咨询专家弗兰克·祖贝克谈道：“如果思科有一个全球市场的噩梦，那一定是华为。”

    经过一场殊死较量，思科不得不重视这个后来者。虽然2005年钱伯斯访问华为，打破了僵局，但是未来激烈的竞争是必然的。钱伯斯不止一次地强调，未来的竞争对手可能来自亚洲，特别是中国，在钱伯斯看来，思科最大的竞争对手已经不是原有的市场巨头，而是以华为为代表的新型的亚洲公司。

    思科与华为从电信领域到企业网，在传统网络产品中展开了全面竞争。自从华为与3Com联盟以后，思科在中国市场上多了不少羁绊，只能反复强调自己的技术优势，打出“给用户带来总体价值提升”的牌。对于华为的强劲势头，思科大伤脑筋。然而，华为的野心不断扩张，不仅在中国市场上，还跑到国际市场上和思科较劲，思科更是煞费心机。

    2007年4月5日，在拉斯韦加斯召开的思科合作伙伴大会上，钱伯斯以幻灯片的形式清点了思科的新老对手，并预测，思科未来最强劲的对手是Google、微软、阿尔卡特和华为。身为行业大亨的思科绝对不会善罢甘休，它要遏制挑战者。华为初生牛犊不怕虎，绝不甘于仅仅局限于狭小的生存空间，任正非要做世界级的企业，要把华为带向世界。随着世界电信行业的竞争愈演愈烈，世界霸主思科和本土老大华为的冲突在所难免。

    但虽然面对激烈的竞争，短时间内还不能完全撼动思科的巨无霸地位。现在思科摆脱了低迷期，营销收入达到349亿美元，比2003年打官司时翻了一番，增速超过了微软等公司，股价大幅攀升。华为要想在美国市场上畅通无阻，要想突破思科的围追堵截，还有很长一段路要走。在不远的未来，竞争和摩擦将永不停息，大有愈演愈烈之势。

    附：华为、思科专利侵权案的全过程

    2003-1-23　思科起诉华为及华为美国分公司，要求停止侵犯思科知识产权。

    2003-2-7　华为回应，一贯尊重他人知识产权，停止了部分被指侵权产品在美国市场上的销售。

    2003-3-18　一名华为前雇员做证声称，华为抄袭思科，连瑕疵也一样。

    2003-3-19　华为否认侵权和剽窃，同时指控思科出于垄断市场的目的而诋毁自己的形象。

    2003-3-20　华为与3Com公司合作，组建合资公司。

    2003-3-25　3Com公司CEO为华为作证，称华为没有侵权。

    2003-3-26　思科坚持要求法院下令禁售华为产品。

    2003-6-7　法院判华为停止使用有争议的代码，但认为思科没有足够证据证明华为剽窃。

    2003-6-10　双方互不相让，分别称将继续寻求法律手段解决和保护自己的权益。

    2003-10-1　达成初步协议，同意引入第三方专家进行审查，暂时中止诉讼6个月。

    2004-4-6　思科向美国地方法院提交申请，请求法院继续延期审理与华为的纠纷6个月。

    2004-7-28　最终达成和解，思科终止对华为的诉讼，至此争议最终获得解决。