人常说，见过成群的狼，没有见过成群的虎。狼喜欢群体行动，狼群行动具有超强的一致性，同心协力。不论胜败它们都共同面对：胜利则共享胜利的果实，失败则拼死相救。这种超强的凝聚力确保狼群在行动中同进同退，内部保持着高度的协调。

    单个的狼并不可怕，最可怕的是狼群。狼群为了达到目的勇往直前，不管前面是狮子、老虎，还是拥有先进武装的人类，统统不是它们的对手，会被它们全部吃掉。

    三国时期的孙仲谋言：“能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣。”单枪匹马是没有力量的，天才也是产生于天才的民众之中的。华为依靠群体的力量，群策群力，攻克了一个又一个的困难，乘风破浪前进。

    战无不胜

    狼猎食时通常不会单独行动，而是依靠群体的力量共同奋斗。众狼一心，众志成城，狼群的阵势，就是凶猛的猎豹也要退让三分，狼的团队精神震慑四方。

    任正非的“狼团队”之所以有着强大的攻击力，也是源于强大的团队合作。他认为，英雄是一个群体，个人要抑制英雄情结。

    华为在产品研发过程中，遵循国际上最规范的软件工程化设计方法。这种方法需要群策群力，每个人都必须开放自己，形成一个良好的团队，使集体智慧得到最好的发挥。

    1996年，张爱东从浙江大学毕业不久，来到华为，就接到120协议的研究任务。1998年，h产品进入生死关头，硬件单板开发出来没有进行过一次升级，软件面临着与国外产品互联互控的问题，整个系统运作稳定性极差。中研总部对h产品线进行了重新调整，他开始负责软件工作。至此，华为集中所有精英开赴宁夏，集中作战。回深圳后，在华为4号楼的一个房间里，他们又开始了艰苦的攻关。十来个人分为开发与测试两组，大家切断与外界的一切联系，过起了集中营般的生活。期间，大家学习软件版本库，进行版本控制，首次提出了“虚拟MCU”、“虚拟终端”等大网组建思想，并一一付诸实践，解决了福建、云南等地的组网问题。但是，h产品在市场上仍然是屡战屡败，华为人却屡败屡战。

    2002年的一天，喻建华等3名华为员工匆匆来到俄罗斯，他们肩负着艰巨的任务：要在短短两个月时间内，在莫斯科开通华为第一个3G海外试验局。这是华为派去的第二批技术人员了。此时关于3G标准的争论仍不见分晓，3G的泡沫愈演愈烈。莫斯科这家运营商对此也犹豫不决，以前另一家公司曾在这里栽过跟头，这次与华为合作，他们心里也没底。

    运营商摇摆不定，给华为带来的困难很大。没有核心机房，大批试验局物料滞留在海关，运营商不同意华为使用他们的内部传输网。“山重水复疑无路，柳暗花明又一村。”就在这时，机会来了。国际电信联盟和GSM协会在莫斯科举办了一个研讨会，华为终于有展示的机会了。时间限定3天，华为人迅速安装好基站，装好软件。但是天有不测风云，兴致勃勃却又扫兴一半。控制器和基站就是接不通，数据业务也有问题，视频点播速率太慢。还有最后一天时间，大家可急坏了，就像“热锅上的蚂蚁团团转”。

    他们在机房架起会议电视，通过宽带接到互联网，一直连接到遥远的上海开放实验室，同时通过长途电话与总部联系，就这样，三地的技术人员进行现场沟通，共商对策。经过一个不眠之夜，故障终于排除了。在运营商的带领下，专家们和有关部门官员在奔驰的测试车上，饱览了莫斯科街景和市貌。此外还在手机上，一眨眼工夫就下载了一段“懒猫伸腰”视频流，在场的俄罗斯人都惊讶了。

    这是一支战无不胜的队伍，在一系列的技术攻关中，他们团结一心，共同排除故障，依靠集体的力量取得了一次次的成功。拥有这样的队伍，华为能不成功吗？

    管理需要团队

    尤西姆说：“管理团队的能力比一把手的领导能力更重要，管理团队更能有效预示公司的绩效。”

    IBM前CEO郭士纳的许多战略决策都是来自于企业中的许多高级幕僚，如接受原IBM高级副总裁丹尼·韦尔什向It服务转型思想的建议；与丹尼·韦尔什反复讨论酝酿发展电子商务的决策等。美国通用电气公司（GE）CEO杰克·韦尔奇在听取了顾问的建议后，推行六西格玛，最终超越了摩托罗拉。

    在管理上，任正非也认识到靠一个人的决策难免会出问题，所以管理决策需要一个班子，要靠集体的智慧。

    2001年之后，任正非开始着手改变这个局面。他任命洪天峰为公司的COO，负责公司的日常业务。

    2001年，华为成立投资决策委员会，由资深副总裁费敏担纲。

    2002年，华为成立营销工程部，郑宝用担任总裁。郑宝用病后由徐文伟接任。

    2004年，任正非痛下决心，正式将公司战略与营销职能统一划归营销工程部，任命徐直军为部门总裁。

    2004年11月，华为又做了一次重大调整，将公司层面的日常最高决策层重组为执行管理团队（Execute Management team，EMt），主要业务部门经过重新组合，组建了市场和服务、战略和市场营销、产品和解决方案、运作和交付四大部门，分别由胡厚坤、徐直军、费敏和洪天峰负责。加上财务、策略和合作、人力资源三大部门，被重组成七大部门。

    目前华为已形成在董事长孙亚芳领导下，常务副总裁徐直军、财务总监纪平、产品总裁费敏、销售与服务部门总裁胡厚坤、资本与人力部门郭平、首席运营官洪天峰等“六大金刚”各司其职，协同合作的新气象。

    “门户开放”

    狼和秃鹫是一对很好的搭档。它们都很喜欢吃动物的腐肉，但狼在陆地上活动，用眼睛所能看到的范围有限。秃鹫在高空飞翔，观察的范围就比较大，容易发现动物的尸体，但是它不能撕开动物厚重的皮毛。所以，秃鹫就找狼帮忙，分工合作就可以共享可口的食物。狼对食物很珍惜，总希望独享，然而它明白，如果没有秃鹫的引领，自己是绝对不会轻松地找到食物的，因此狼对秃鹫满怀感激，愿意与它共享食物。

    任正非明白，华为的崛起离不开客户的支持。为此，华为在发展的过程中以让利的方式与客户成立合资公司，建立普遍的客户关系。

    1996年，招商银行开始与华为合作，推出买方信贷业务，允许邮电部门从招商银行贷款购买华为的设备，华为再从银行提取货款。

    1997年，任正非首次提出与用户建立合资公司，让利赢得客户的信任。这既促进了销售，又疏通了长期客户关系。

    犹如20世纪初，美国由于错过机会，为分得一杯羹提出“门户开放”政策一样，华为是一个后起小生，虽有“初生牛犊不怕虎”的气魄，但是公然与跨国巨头做对，难免会碰得头破血流。何不采取迂回的政策，友好相处呢？任正非充分估计了华为的实力，提出要与跨国巨头发展友商关系，韬光养晦，互惠互利，尽量为自己争取宽松的发展环境。

    2003年3月20日，正当华为遭受“狮子王”的疯狂撕咬时，3Com伸出了援手，两家成立合资公司。官司结束后，华为产品短期内无法进入美国市场。但是，通过3Com，华为名正言顺地进入了美国市场，而3Com则借助华为迅速在中国市场上打开了局面。同年8月29日，华为与西门子宣布成立鼎桥合资公司，共同研发tD-SCDMA，昔日的“冤家”终于走到了一起，开始和平相处了。借助西门子，华为迅速打进了欧洲腹地；而西门子，联合华为，在中国市场上又增加了很大份额。

    2003年9月16日，德国英飞凌科技公司总裁兼CEO舒马赫来到华为，与董事长孙亚芳亲切握手，在3G领域华为又多了一位朋友。英飞凌是全球第六大半导体厂商，在2G、3G芯片和全套解决方案上技术成熟。双方在北京共同宣布，合作开发低成本的CDMA手机平台。此次合作对于快速研发CDMA商用手机平台，迅速占领市场，实现共赢提供了条件。

    截止到2005年为止，华为已经先后与德州仪器、IBM、摩托罗拉、朗讯、英特尔、SUN等大公司展开了合作。