在财富世界里，印度是一个拥有别样经历的国家。

    一方面，由于其长期处于英国殖民统治中，全国盛行的是西方式的民主与企业制度，因此在近代公司的发展轨迹中，他拥有先天的制度优势。但这样的优势却并未给印度带来富强，相反，在很长一段时间里，围绕在这个国家周围的是贫穷、饥饿与战争。一个惊人的数据是：在20世纪80年代的印度，有35％的人生活在贫困线以下，60％的家庭没有电器设备，每两个人中就有近一个不识字。

    但这样一种状况在上世纪90年代出现了一些改变。1991年，印度政府决定实行类似于中国改革开放的经济复兴计划，印度希望通过率先发展软件业，再带动其他产业发展的方法，来实现国家、民族的复兴。今天我们谈论的诸如“印度制造与中国制造的优劣”、“印度能否赶超中国”等话题，就是那种改革的产物与延续。

    当印度确立了这样一种发展思路之后，便注定了软件业将成为维系印度兴起的关键产业，而在这个行业里也将诞生关键的领路人与救世主。经过十几年的培育，在这块湿润的土壤上终于长出了一株株树苗，它们便是一批印度知名的软件公司，如维普罗公司、印度信息系统技术有限公司等，而其中又以维普罗公司最具代表性，他的创始人阿齐姆·哈沙姆·普雷姆吉，现在已成为印度最富有的人之一，在2005年《福布斯》全球富豪排行榜上，他以67亿美元的身价排在第58位。2005年，他的财富继续攀升，以93亿美元排名第38位。虽然一个意外人物拉克希米·米塔尔的出现使他让出了印度首富的宝座，但这丝毫没有影响到他在印度的地位。

    如今，普雷姆吉已成为渴望富裕的印度人的偶像之一，甚至在一定程度上，成了印度经济思想的标杆。之所以出现这种情况，一方面是因为普雷姆吉拥有巨额财富的缘故，另一方面也是因为其具有传奇色彩的创业史以及特立独行的作风所致。

    从卖油郎到软件王

    历史常常充满了戏剧性，它经常会在不同时间、不同地方创造同样的片段。普雷姆吉的成长史，就和亚洲其他地区首富的经历有着惊人的相似。比如韩国三星最初是家从事水产贸易的小商社，最终却成了电子科技业的领军企业；台湾王永庆最早则是个卖米的无名之卒，最后却成了石化业的巨头……这样的经历，你还可以在其他地区众多首富的身上找到。

    印度维普罗公司也是其中的一个例证。它在1977年之前，只是一家从事食用油生产与销售的小企业，但它的创办者——普雷姆吉的父亲却是一位具有传奇色彩的人物。1945年，老普雷姆吉创立了一家小型的企业，专门从事日常生活类的食品生产。1947年，印巴实行分治，作为印度人的老普雷姆吉却得到了巴基斯坦国父真纳的器重，想让他们全家到巴基斯坦定居，并以财政部长一职相邀，但出于一个至今仍无人得知的原因，老普雷姆吉拒绝了真纳的邀请，留在印度继续他的事业。

    1966年，老普雷姆吉突然去世。于是，当时年仅21岁、还在美国斯坦福大学工程系修学的普雷姆吉中断了学业，很不情愿地赶回印度接管父亲的工作，因为按照他原先的想法是在美国找一份世界银行的工作。不过，接管了油厂的普雷姆吉却逐渐地展现了他经商的天赋，通过扩大供货品种和促销等手段，他把父亲留下来的工厂经营得有声有色。

    在这个时期，普雷姆吉遇到了一位重要的人物——纳拉亚纳·穆尔蒂。这是位计算机工程师，拥有杰出的计算机技术，也拥有一种独特的远见卓识，他后来创办了现在印度第二大软件公司——印度信息系统技术有限公司，但当时的他却缺乏经商经验。不用说，优势互补的两个人成了重要的伙伴，而同时期发生的一件事情则将他们的人生推向了一个高潮。

    印度在七八十年代实行的是计划经济，一切资源与商品均由政府调节、控制。这种制度的一大特点是垄断，而垄断在很多时候意味着暴利与粗放的倾销。所以在当时的印度It市场上，像IBM这样的公司将大量的在其他地方难以出售的低廉大众电子产品销往印度市场，印度简直成了一个低级电子产品的处理场。直到1977年，由于政治原因，印度政府决定驱逐IBM出境，从而为印度It业的发展创造了一种可能性。

    普雷姆吉与穆尔蒂敏锐地嗅到了这背后所蕴藏的商机，他们都认为新兴的计算机产业将成为印度新经济的支柱。于是，普雷姆吉大胆地作出了一个改变他一生命运的决定：他把公司改名为维普罗，并与穆尔蒂合作争抢IBM被赶走后留下巨大真空的It蛋糕。

    普雷姆吉直截了当地说：“市场出现的缺口我们可以补上。”他迅速地开展了行动：最初他代理佳能、爱普生、惠普等公司的高技术产品，后来全力主攻电脑硬件市场。1979年，他的公司开始生产自己的计算机。1981年，他在印度又率先卖出了第一台成品计算机——普雷姆吉正在逐渐地向自己预定的目标稳步前进。

    不过历史的变迁却又在这时为普雷姆吉带来了另一个变数。80年代初期，印度电脑硬件市场开放，来自日本和“亚洲四小龙”的产品纷纷涌入印度，电脑硬件市场竞争异常激烈，维普罗公司生产电脑的利润也开始急剧下降。这时的普雷姆吉又面临着一个选择：是继续留在电脑硬件市场呢，还是转型？

    像当初决定从食用油转到It业一样，普雷姆吉似乎天生就有一种爱冒险的天赋，而最重要的是，这并非只是一种鲁莽和冲动的冒险。在经过深思熟虑后，普雷姆吉决定将他的公司再次转型。1984年，他决定进军具有更高利润的软件开发业。同年，维普罗公司推出了第一个空白表格程序软件和文字处理的组合程序，从此敲开了软件帝国的大门。到了90年代，维普罗公司基本实现了以软件为核心的发展战略，在他的服务名单上，拥有众多诸如微软、索尼、诺基亚、通用电气等全球500强的著名企业。1999年，普雷姆吉把维普罗公司的技术总部迁到美国加利福尼亚州的圣克拉拉，并聘用通用电气公司的前高级主管人员出任首席执行官。

    当然，这些并非普雷姆吉的终极目标，在普雷姆吉心中，他要将维普罗公司打造成世界上最出色的It公司，所以在发展软件产业的同时，进入新世纪的维普罗公司大步实行扩张计划，向多领域进军。2002年11月，维普罗斥资2400万美元，收购了美国管理系统顾问公司，成为第一个在美进行大宗收购的印度公司。其后，他又马不停蹄地收购了位于波士顿的一家技术咨询公司、位于辛辛那提州的微处理机公司、位于马萨诸塞州从事金融服务咨询的Nerve ire公司以及美国管理系统公司百人规模的能源业务部。2002年7月，普雷姆吉出资9000万美元，组建了印度最大的呼叫中心。此外，他还抓住美国软件公司在中东地区不受欢迎的机会，进军阿拉伯市场——维普罗以一种一发而不可收的发展速度，向着自己的目标前进。2003年2月，印度《商业标准》杂志排出印度标杆企业，维普罗名列榜首。《商业标准》给出的得奖理由是“连续七年无懈可击的成长，引领产业前行”。

    最有意思的是，直到今天，生活在印度的居民仍然可以用到维普罗公司生产的食用油与香皂等日常消费品，虽然维普罗现今已是印度最大的软件企业。这是因为普雷姆吉一直相信这些生意不但不会牵扯他的精力，而且还会让维普罗的牌子永远扎根印度人心中。而这些老本行也的确一如既往地回报着对普雷姆吉的信任，每年，这些产业还能为维普罗公司带来1.8亿美元的收。对此，普雷姆吉得意地说：“只要摆正质量与价格的关系，这些产品同样也能赢利。人们总不能光靠软件生活吧！”

    一个有人情味的资本家

    如今，这位承载着印度人富裕梦想的人最大的希望是：将印度建设成一个有人情味的资本主义社会，而他自己则想成为一个有人情味的资本家。普雷姆吉的一句名言是：“进步必然会在什么地方开始，只有这样社会才能前进。”为此，他身体力行，大力推动社会进步，也正因此，他与他的维普罗公司成了很多印度企业的标杆。

    由于历史的原因，在印度，至今仍然贿赂盛行，这种情况在经济改革初期更加厉害，很多公司都通过贿赂的方法获得资源分配上的优势。但从一开始起，普雷姆吉为维普罗公司制定的一条行为准则，就是决不贿赂。当然，这也曾使维普罗公司在发展史上遭受过重大的打击。1987年，普雷姆吉便因拒绝支付贿金而得罪了权贵，维普罗的工厂只好自己供电18个月，后来通过法院才解决了这一问题。而即使今天再谈起这件事，普雷姆吉依然会郑重地表示：“原则决不谈判。”

    这样的行为塑造了普雷姆吉一个特立独行的形象，但他拥有的却远比这丰富得多，在印度人眼中，他在更多时候是一个资本家与慈善榜样的矛盾综合体。

    普雷姆吉生活上非常俭朴，要求不高，这在商界是出了名的。他拥有维普罗公司84%的股份，2004年的净值为67亿美元。但作为企业巨头，人们却很少在鸡尾酒会等交际场合看到他，他更喜欢在空闲的时候独自一人在班加罗尔的大山里跋涉。他的家位于印度西南部城市班加罗尔的一个平房小院里。每天早晨4时30分，他就会准时起床。在一杯简单的浓咖啡后，他会向驻四个大洲分公司的经理们连珠炮似的发电子邮件。7时左右，他习惯性地步行250米到占地5公顷的维普罗公司总部上班，那里有他的办公室，但房间里只有一张写字台、一把椅子，墙壁上没有任何装饰物。他身上穿的是公司的统一制服——牛仔服，不系领带。楼前没有固定停车位，不过普雷姆吉并不为此担心，因为他根本就不用开车，即使开车来，他也总能找到泊位，因为他来的时候别人往往还在酣睡中。他经常出差，有时候下飞机后赶不上机场免费接送旅客的交通车，就只能打出租车或坐城市列车回家，有时候甚至坐便宜的三轮摩托。他的轿车是1996年买的福特车，平时也不怎么用。出差过程中，他从来都是住三星级的宾馆，他的行李箱里永远放着洗涤剂和旅行熨斗，因为他要自己洗衣服。

    他的这些习惯，在大多数印度人眼里，的确是非常令人赞赏的事情，但在维普罗公司职员的眼中却变成了另一种感受，因为身体力行的普雷姆吉总是希望他的员工能跟他一样的节俭。维普罗的一位技术主管说：“是普雷姆吉把狄更斯笔下那个令人憎恶的老吝啬鬼斯克鲁奇变成了可敬的圣诞老人。”因为普雷姆吉总是不厌其烦地要求员工用手纸要节约，离开办公室要关灯。而身为公司董事长的他有时候还真在下班后抽查关灯的情况。

    这样的苛刻要求使人们对维普罗公司始终处于一种复杂的情感之中，让人又爱又恨。一方面，它是众多有识之士心仪的标杆企业，印度杰出的软件天才都以加盟维普罗为荣；但同时，也有很多维普罗的员工，因为受不了普雷姆吉如此严格的要求而纷纷离开公司。

    不过，不管怎样，普雷姆吉都以一个成功的资本家赢得了人们对于他的尊重。一位It同行在评价普雷姆吉时说：“他不仅是一位好的竞争对手，更是一位好人，他的公司和他本人都极为讲信誉。他精打细算，是因为他要打造他的It航空母舰，这需要节俭，需要奋斗。”同时，普雷姆吉也似乎并非像人们想像的那样一毛不拔。“我们现在有义务为印度回报点什么”，普雷姆吉说道。于是他设立了一个旨在赞助上百个偏僻乡村学校的基金。“尽管我们的高等教育名列前茅，培养出来的电脑专业人才数量仅次于美国，但贫困人家的孩子也应有这样的机会，在这方面我们有失误。”

    没有秘密的成功

    由于巨大的成功，普雷姆吉现已成为印度知名度最高的人，被众多年轻人当成偶像，国内多的是关于他的书籍——或许这种情况放在全世界都一样，但对于印度而言，长期的贫穷之后，偶然的财富英雄显得更加难能可贵。还有更多的企业家都在研究普雷姆吉，想从他身上复制成功的经验，但结果令他们失望，因为人们发现：在普雷姆吉身上有的，只是一些人尽皆知的品质，比如他的勤奋——几十年来，他几乎每天都会在凌晨4点起床，然后每天不知疲倦地工作14小时以上；或是他的节俭——他会在所有人下班后亲自去检查员工是否把所有灯都关了，他每一次出差都会自己洗衣服并且只住三星级宾馆；抑或是他的果断——当发现It机会来临时，他马上将企业重心放到电脑制造，而当发现电脑硬件即将进入价格竞争时，他又及时地转向了软件开发，如此等等。

    这样的发现能让人满意吗？

    但事实上，当一个人在机遇来临时，能凭借自己的品质与判断抓住机遇，从而事半功倍地发展壮大不就是大多数财富故事的共同特点么普雷姆吉的成功便是这样一种情况：他依靠自己坚毅的性格、准确的判断与精明的理念，抓住印度支持软件业发展的机遇，创造了财富的神话。

    当然，维普罗公司发展壮大时的外部环境也是关键性的因素之一。

    印度由于长期处于英国的殖民统治中，因此英国的文化也被带进了这个国度，这其中也包括语言。印度是一个英语国家，国民中大多数都会讲英语，因此在国际沟通时，它比大多数国家更具有优势（也包括中国）。同时，印度的高校也为软件业的发展培养了无数优秀人才，甚至在一定程度上，这点是印度最值得骄傲的地方。普雷姆吉说：“虽然国外公司拥有品牌优势，但美国社会的生产技能和生产工具都落后了，无法在新的环境里保持领先地位。”所以他劝美国人“你们需要更新教育体系了”。

    更关键的是，虽然印度的高校为印度软件业的发展输送了大量人才，但这些人才又都极其便宜。在印度，技术工程师的薪水几乎只有美国企业的1／8，如此便保证了印度开发的软件在国际竞争中，具有非常大的价格优势。在2003年争夺斯堪的纳维亚电信公司的服务合同大战中，普雷姆吉就将竞争者——美国著名的软件公司甲骨文公司打得落花流水。甲骨文公司的总裁拉里·埃利森抱怨：“印度人带来的价格压力实在太大了。”

    事实便是如此，在成熟的环境之下，一个企业的成功将是必然的。以下是印度媒体总结普雷姆吉成功的五大要素：

    1．务实：直来直去，讲求信誉和实效。

    2．百折不挠：在争夺外包订单时，不惜一切代价，令对手望而生畏。

    3．节俭成本：铁公鸡式的管理远远领先于对手。

    4．深谋远虑：在完成企业国际布局过程中一掷千金，出手大方，同时遭遇困难也不为所动。

    5．最大限度利用自己的优势：软件人员成本、英语语言传统、股东关系、政府支持、班加罗尔的地缘位置。

    印度希望他能走多远

    因为软件业的发展，在印度这个古老而又多灾多难的国家里现在正发生着一些明显的变化。以班加罗尔为例，这里被称为印度的“硅谷”，注册公司总数达1300多家。而在20年前这里还只有300万人口，现在则超过600万，此外这里还有数量为两位数的跨国公司，有70所高等院校。

    这样的变化还在印度其他部分地区发生。对于很多印度人来说，因为软件业迅速发展的缘故，使他们经历了很多人生的第一次，比如第一次用到电、第一次见到汽车、第一次使用电话，如此等等。普雷姆吉似乎始终坚信软件业将给印度带来希望，他说：“信息科技业作为制造和重新分配财富的企业，可改变我国的财富图景。”普雷姆吉相信，未来属于信息技术和全球化的“合力”，这正是印度“史无前例的富裕”之所在。但他是否太乐观了？

    事实上，印度政府一直希望利用信息技术来消除贫富差距、扫除文盲，但是此举收效并不大。信息技术迄今只是在印度南部少数几个邦立足并以10％的年增长率发展，占印度人口1/3的北部贫困邦，例如中央邦、比哈尔邦、拉贾斯坦邦和北方邦，经济则停滞不前。一项调查显示，只有5％的民众认为信息技术给百姓带来了实惠，81％的民众认为信息技术与自己的生活毫无关系。

    这是一个尴尬的事实：当2004年普雷姆吉兴奋地预测，印度软件业到2008年的总产出有望达到国民生产总值的7%、为国家创造外汇将占到外汇总收入的30%，从而成为印度唯一一个领先于发达国家的领域的时候，印度还有3.5亿人生活在贫困的乡村和城市的贫民窟中，而他们根本不会听到普雷姆吉意气风发的演讲。

    于是，所有的问题又都归结为一个问题摆在普雷姆吉这样的企业家面前，那就是：穷人到底需要什么答案普雷姆吉早就知道：“人们总不能光靠软件生活吧。”

    拉克希米·米塔尔：钢铁制造的印度新首富

    2002年11月，当普雷姆吉决定收购美国管理系统顾问公司时，他为印度创造了历史——维普罗成为第一个在美进行大宗收购的印度公司。但在2005年的3月，这个历史记录又就有了新的版本：印度钢铁大亨拉克希米·米塔尔花45亿美元成功收购美国国际钢铁公司，从而将其领导的印度米塔尔钢铁公司打造成全球最大的钢铁公司。

    与此同时，另一个耀眼的光环也迅速罩在了米塔尔的头顶。在2005年3月10日公布的《福布斯》2005全球富豪榜上，米塔尔以250亿美元的资产，由去年的第62位跃升至第3位，成为仅次于比尔·盖茨与巴菲特的世界级巨富，当然，这一成绩也超过了普雷姆吉。

    是什么让米塔尔的进步如此神速呢原因异常简单，并与你我都相关：由于中国经济迅速发展，产生了大量钢铁需求，导致去年全球钢铁价格的全面上涨，米塔尔便趁势水涨船高。去年他领导经营的钢铁集团销售额就达到222亿美元，纯利润是前年的3倍，达到了47亿美元之多！而这种情况还将在今年继续，尤其是在米塔尔成功兼并美国国际钢铁公司后。因为如今米塔尔钢铁公司已经占了世界钢铁6%的市场份额，产量达6000万—6500万吨。

    米塔尔的巨大成功与他精明的经营手法以及在最合适的时机采取了购买与合并的行动密切相关。如今，他的子公司遍布世界各地，包括罗马尼亚、捷克、马其顿、阿尔及利亚、南非、美国，甚至中国。而在东欧，他的实力更难有人与之抗衡。光在哈萨克斯坦一个国家，米塔尔就雇用了5万名工人，生产专门向中国出口的钢材。

    与他的财富奇迹相比，在《福布斯》公布2005年财富榜前，米塔尔的奢侈故事更为人们津津乐道。2004年6月，米塔尔为他的女儿瓦尼莎·米塔尔在巴黎举行了一场举世瞩目的婚礼。时年23岁的瓦尼莎决定和比她年长2岁、同样有印度血统生活在伦敦的银行家阿米特·巴提亚喜结连理。于是，他们邀请了世界上有头有脸的1000位富豪客人参加，光是婚礼请柬的名单就列了20页；请柬的包装也没有马虎，全部装在了纯银镶边的信封里；整个婚礼庆典持续了5天之久，而且选在了浪漫法国最有名的建筑物里，甚至包括了路易十四时期财政大臣居住过的古堡。据印度媒体当时的计算，整个婚礼的花费不少于6000万美元！

    另一件引人注目的事是米塔尔买了套房子。

    不过这可不是普通的房子。据说，这间豪宅以前的房东是F1赛车老板博尔尼·伊克莱斯顿，坐落在伦敦富豪住宅区、戴妃生前的居住地——肯辛顿宫旁。拉克希米以1.2亿美元的成交价将其买下，创造了全球私人购买豪宅的最高成交价记录并保持至今。

    这座名叫Updo的豪宅，共有103间房。“从设计之初，这所房子就要成为全英格兰最昂贵、最华丽的豪宅，”投资者莱斯利·艾伦费尔科说，“我们认为，我们不可能给它定价，因此，只接受超过1.2亿美元的出价……世界上只有一个Updo。”

    那1.2亿美元换来的是什么呢看看这些数据把：那里有占地4.45公顷的正规花园、有19公顷的树林、2幢宾客房子（共有9个房间）、房产经理办公室、马厩、网球场、2个室外游泳池、保龄球房、壁球室、3个室内泳池、电影院、酒窖、早餐室、宴会厅、由电脑控制的家用电器，包括1间应急避难室、大理石地板、加热的大理石车道，以及可停放8辆豪华轿车的车库……

    这就是印度新首富拉克希米·米塔尔的生活。我的父亲是赌徒。凡创造过任何成就的人均为赌徒。我也不例外，但不同之处……我从不冒险将全部家当作赌注。我从未在任何事情上作如此冒险，以至给联合报业公司带来危机。