如同7年前提出“2001年是美的‘国际年’”的口号一样，何享健在2008年提出“2008年美的将迎来‘全球化年’”，这也意味着美的国际化跨入新的发展时期。

    早在2007年12月，美的就正式成立全球化领导小组，由何享健亲自出任组长，方洪波任副组长，该小组的主要任务就是“有计划、有步骤、有目标地推动全球化战略”。2008年年初，何享健郑重宣布：“2008年是美的推动全球化的重要一年，要树立全球化运作理念，以全球化视野，加快推动产权、业务、产品、品牌和人才全球化。”

    为何偏偏选择在2008年提出全球化？何享健认为这是“顺势而为，水到渠成”的事，全面开始实施国际化战略，是企业发展到某一阶段的必由之路。他还专门为“2008年提出全球化”给出三个充足理由：

    “首先是内因，美的的目标是到2010年实现1200亿元的销售收入，光指望着中国市场肯定不够，必须在全球寻找新的增长点；其次，美的发展到今天的规模，除了市场空间，也需要通过整合世界各地、各行各业的资源来提高企业运营效率；最后，通过国际化可以降低经营风险，即使是某一地区或环节出问题了，也不会影响整个集团的运营。”

    在美的今后的3年规划中，海外业务的分量越来越重。美的集团2008年有40%的销售额来自国际市场，2010年的目标是做到一半的销售额为出口，即实现100亿美元的出口销售，同时海外业务对集团的赢利贡献要超过50%，海外分公司要达到50家左右。

    何享健将“美的”的国际化解释为：第一是制造基地的国际化；第二是品牌的国际化，瞄准合适的时机推自己的品牌；第三是市场的国际化，全球营销；第四是要与国际化的大公司、大资本合作，技术、资金、市场的合作；第五是管理的国际化，提高整体竞争能力。

    为此，何享健在2008年提出：在研发上，美的到2010年要在美国、日本和欧洲等区域建设3家研发机构，跟踪世界主流家电市场产品和技术发展趋势；在制造平台上，根据海外营销发展情况进一步规划白色家电海外制造平台；在品牌上，美的需要老实做一段时间的贴牌，但是美的正在考虑收购一个全球性的二线家电品牌，逐步积累全球的品牌运作经验。同时，美的大量引进国际化人才，美的集团总部已有上百名外籍员工在工作。

    人们似乎对何享健所说的那家“全球性的二线家电品牌”提不起兴趣，而是对“美的收购通用白色家电”的传闻兴致勃勃。2008年5月16日，美国通用电气公司宣布，计划出售或拆分家用电器业务。剥离家电部门是计划中的一部分，其目的是退出“增长缓慢和不稳定的业务”。到2008年为止，通用电气的家电业务已经有101年的历史。2007年其销售额为70亿美元，约占通用电气总营业额的4％。

    出售计划抛出后，包括海尔、LG在内的多家企业都传出欲收购通用白电业务的消息，而何享健也曾表示“海外收购目标会是成熟市场的企业。在全球家电产业转移的趋势下，欧美地区家电业未来将迎来一轮新的重组，对美的来讲是一个机会”，加上美的高调地将2008年定为“全球化年”，于是人们一致认为，蛰伏多年的何享健在国际化的舞台上要有所动作了。

    在企业界，刚刚过去的2008年可谓“眼花缭乱、盛衰兴废”的一年。当许多人对金融危机的“百年一遇”满怀恐惧之时，另一些人却眉飞色舞地强调“由此带来的机遇也将是百年一遇”。对于中国企业来说，从来没有像2008年这样跃跃欲试：2月，中铝宣布195亿美元注资全球矿业巨头力拓；随后，湖南华菱钢铁成为铁矿石供应商FMG的第二大股东；5月，鞍钢入股澳洲矿企Gindalbie；吉利收购澳大利亚DSI公司；中石化收购Addax石油公司；苏宁电器注资控股日本Laox公司……在“是否走出去”、“怎么走出去”等诸多问题中纠结多年的中国企业此时豁然开朗，要知道在金融危机之前，这些神话离我曾那么遥远。

    2008年的海外并购盛宴最终仍然没有出现何享健的身影。他很坦率地透露有机构曾找美的联手收购通用白电资产，但他最终选择放弃。理由是：我们的企业文化和通用的区别太大，GE家电本身也是很大的国际化企业，而我们对国外并购还没有多少经验，整合GE家电的成本太高。而且我个人认为，目前中国企业根本没有能力整合GE家电，老老实实做贴牌比较现实。

    何享健曾这样自我说服：“我们有什么能力去管控别人？看看美国、欧洲的企业到中国来收购，90%都是失败的。它们是世界500强，拥有很强的资本实力、成熟的管控体系和流程手段，来中国都搞不定。我们去收购美国、欧洲的大企业就如同一个第三世界小国民营企业来中国收购一个大型国企，你服气吗？他能搞定吗？”

    这种放弃并购世界家电巨头的故事早在2004年也曾出现过。当时，美国第三大家电巨头美泰克找到何享健，希望美的能出手接盘。但何享健对部下说：“可以接触一下，但送给我，我都不要。”并反复强调：“不背包袱，不扛大旗；不冒进，要量力而行。”何享健为美的拟定的海外并购决策机制是，“当收购谈到五六成的可能了，他们才向我汇报；谈到七八成可能了，才叫我和他们谈细节情况；谈到八九成了，我才去实地看。”

    何享健的“全球化”计划很务实：继续加大在成本较低的发展中国家的投资，在那里建立生产基地。当然，也不排除收购符合美的条件的、风险不大的外资企业或品牌。他对美的参与海外并购的要求是：首先要看收购对象是否能带来新的产业增长点，评估企业的真正价值。其次要看文化是否能够融合。而放弃通用白电的原因也在于此，何享健说：“通用白电不符合我们的要求，因为通用本身是一个国际化企业，双方整合的成本太高了。”

    做“世界美的”是何享健的梦想，但在实现之前他必须解决与曾经或正在困扰其他国际化企业同样的问题——“第一，管理制度不健全、组织架构不适应；第二，乱投资、乱扩张，投资失误；第三，没有效益的规模扩张。”他反复告诫部下“失败的教训比成功的经验重要得多”，并坚持在反思中前进的摸索方式。

    总体而言，国际化对于何享健以及美的来说，才刚刚开头，无论是成功的经验还是失败的教训都太少太少，交学费的日子还很漫长，因此，务实、稳健将是美的国际化不变的风格，纵使进入世界500强，成为“世界美的”，也依然不变。