虽然毛泽东已经与世长辞了，但是他的思想仍在华夏大地上散发着光和热。毛泽东和他的思想整整影响了一代中国人。很多中国企业家都运用毛泽东思想经商，在他们的身上都能找到毛泽东的影子，万科集团的王石、巨人集团的史玉柱就是，有着军人背景的任正非更是。
任正非经常《毛泽东选集》手不释卷，潜心研究毛泽东思想，以毛泽东思想来制定华为的发展战略。仔细研究华为的发展，就会发现无论是市场攻略还是客户政策，无论是竞争策略还是内部管理与运作，无不打上了“毛泽东思想”的烙印。因此，国外许多媒体都称他是“以毛泽东思想管理企业的中国老板”。
企业版的“农村包围城市”
在中国共产党处于生死存亡的关键时刻，毛泽东经过实践大胆地提出：农村包围城市，建立农村革命根据地，最后夺取城市，实现全国解放的道路。沿着这条路线，经过20多年的浴血奋战，终于建立了新中国。任正非潜心学习研究，把毛主席的智慧策略运用到华为，发展成华为版的“农村包围城市”。
华为刚刚成立的时候，国内市场上“群雄并立”，许多还是国际老牌企业。华为既无资本优势，也无技术优势，只好在夹缝中寻找机会。为此，华为选择“力量薄弱”的农村，在竞争对手不大关注的地区轰轰烈烈地开展“农村运动”，借此建立了自己的根据地。
1992年，华为自主研发出交换机及设备，当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着国内市场。任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，通信设备价格直线下降。
1996年年底，任正非听取完生产计划、销售计划工作汇报后，认为华为的知识分子有点闭门造车，就鼓励员工们继续走与工农兵相结合的道路，并当即表示要送给主管生产计划的葛才丰和主管营销计划的王智滨每人一双新皮鞋，希望他们走“与工农兵相结合的道路”。任正非说：“群众路线和与工农兵相结合的道路，我们的革命前辈已经走了几十年，甚至还是穿着‘小鞋’走过来的，今天，我们千万不能忘记这条路线，我们工作在第一线的博士、硕士、工程师就是我们新时代的工农兵，我们要深入其中，身临其境、调查研究、发现问题、总结规律。”
第二天，葛才丰果然收到了任正非送来的皮鞋，他感到有点委屈，在那个岗位上辛辛苦苦做了四年，自认为工作做得还可以，没想到却招来一通批评。后来他仔细反思，建立了新的工作制度，认真做了改进。一份生产部门起草的有关垃圾处理的规定，流程之长竟得要三个人合作才能完成。任正非看后说：“规定详细，可操作性差，纸上谈兵。”听到这些批评，葛才丰顿时羞得涨红了脸。
华为在开辟国际市场的同时，再次巧妙地运用“农村包围城市”的战略，先是非洲、东南亚、西亚等相对于欧美“城市”的“农村”，然后再大举进攻欧美，及以思科为代表的国际大企业。
华为1994年开始研发、1998年正式进入网络产品市场。虽然比国内其他品牌要早一些，但是与思科、3Com、北电等国外巨头相比，华为只是后来者。到2000年左右，华为才开始大规模地实行渠道销售，广泛招募代理商。而此时，国内的网络产品的代理商几乎都被思科、3Com、D-Link等厂商所占领，华为能占领的地盘极其有限。
华为的主要竞争对手是思科。思科进入国内市场早，品牌影响力大，占据了国内大部分市场。思科的四家分销总代理：神州数码、佳杰科技、英迈中国、晓通网络等实力都很强。与思科相比，华为的分销渠道还很落后，在集成商中影响也不大。
在这种情况下，任正非采用“农村包围城市”的做法，着重从区域突破，建立区域分销商和集成商的队伍。凭借这种做法，华为很快在网络市场立足，并向思科等竞争对手发起了攻击。
依靠“农村包围城市”，华为的铁军克服重重困难，跋山涉水，努力开拓市场，保证了华为发展后劲。
大规模的群众运动
人民群众是推动历史发展的动力。在土地革命战争时期，面对蒋介石的疯狂围剿，毛泽东说：“真正的铜墙铁壁是什么？是群众，是千百万真心实意地拥护革命的群众。这是真正的铜墙铁壁，什么力量也打不破的，完全打不破的。”在抗日战争时期，毛泽东指出：“战争的伟力之最深厚的根源，存在于民众之中。”
毛泽东还喜欢动员群众开展批评与自我批评，以此来解决思想认识问题。发动群众搞运动，中国共产党赢得民心，最终取得了革命胜利。
在华为一次总裁办公会上，任正非问大家：“毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？但是毛泽东会运动群众，会运动干部。”
华为内部有例行的民主生活会，批评与自我批评是永恒的主题。任正非说：“我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”
因此，任正非要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民？？？生活会上提的问题是非常尖锐的。
据介绍，在新员工座谈会上，新员工问：“总裁，您对我们新员工最想说的是什么？”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”
1995年9月，公司内发起“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。
1996年12月，《华为基本法》启动大讨论，参与人员从高层到中层，进而又扩大到普通员工。而后又由企业内部扩大到员工家庭、合作单位、社会各界。
从1996年开始，任正非要求每年年末中高层干部要聚集在一起开民主生活会，开展批评与自我批评。首先，是对自己过去一年的工作进行全面总结。然后，其余的人必须给你至少提出一条意见，至少指出一个缺点。其他各部门也要按照这样的程序召开本部门的民主生活会。
新员工一开始上班就听说，部门主管在年终向部门员工发放红包的时候，同时还要送给本部门员工一件“神秘的礼物”。许多新来的人很想马上揭开这个谜。到了年终发红包的时候，部门主管手里拿着红包，笑眯眯地走过来。新员工丈二和尚摸不着脑袋，只想赶快解开这个“谜”。主管把员工叫到一个幽静的地方，坐下来平心静气地将那件“神秘的礼物”送给员工。接到这个“神秘的礼物”后，员工必然会先是一愣，然后才恍然大悟。临走时，主管拍拍员工的肩膀说：“好好珍惜送给你的‘神秘礼物’！”其实，这个“神秘礼物”就是员工的缺点和改进意见。这种委婉、巧妙的方式，被有意安排在发红包的时候，使员工心理上乐于接受。通过这种方式让员工勇于否定自己，找出差距。
这种大规模的群众运动，在早期比较盛行。但是随着和平年代的到来，这种运动应该终结了。对于和平时期发展的华为来说，形成一套完善的企业管理体系，包括人事制度、营销制度等是关键。去除浓厚的人治色彩，形成有效的民主决策、管理机制将是华为亟待解决的一大难题。任正非也逐渐认识到这些问题，开始着手解决。他要使企业生命超越企业家的生命，“任总不在，企业照样正常运转。”
“集中优势兵力”
毛泽东虽然没有受过系统的军事教育，但是他擅长谋略。他为军队作战提出了一系列的战略战术，著名的有“大步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破”的运动战原则。这符合当时敌强我弱的实情，有助于保存革命实力。任正非长达14年的军队生涯，使他也学会了这种用兵之道。他把这个原则和华为的实际联系起来，发展出“压强原则”。
这一原则要求：在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手数倍的强度配置资源，极大地集中人力、物力和财力，实施重点突破。
这一原则适用于弱者对付强者。弱者力量单薄，必须联合起来才能取胜。任正非前44年的生活和华为18年的发展，实际上就是一幕惊心动魄的弱者转变为强者的历史剧。
中国第一代民营企业家创业时的环境是：高度集中的计划经济体制，国家手中掌握着生产要素和资源。民营企业白手起家，资源、技术、资金严重不足，有的只是凭借一身胆量，筚路蓝缕，摸爬滚打，外遭拦路虎，内遇领头狼，它们的生存处处充满着威胁。“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己。”毛泽东为平民找出了一条道路。所以他们很自然地采用毛泽东的战略战术，迂回，集中优势，一一逼近。这样才能保存实力，生存下来并发展壮大。
要想在通信行业立足，幼嫩的小树苗和枝繁叶茂的参天大树不可同日而语。任正非坚信只有技术才能立足，于是创造性地利用“压强”原则，进行一一突破。华为集中全部力量专注于通信核心网络技术的研发，形成了自主的核心技术体系。
集中优势兵力还表现在华为的“狼性文化”上。在华为，与竞争对手过招的，远不止前沿阵地上的几个冲锋队员，背后是一个强大的后援团队，他们有的负责设计技术方案，有的负责拓展外围关系，有的甚至打入了对手内部。一旦前方需要，马上会有人上来增援。
集中所有力量，高度的合作精神推动了华为的发展。但是，客观地说，这种方法已经有点过时了。现代新科技革命蓬勃兴起，日益渗透到各个领域，生产方式已经从粗放式向集约式转变，现代企业的竞争也更多地转向了技术和人才的竞争。华为也应该适应这一转变，“脱下旧装，换上新衣”。
“上甘岭”培养干部
朝鲜战争期间，中国人民志愿军战士久经沙场，涌现出一批可歌可泣的英雄，黄继光就是其中一位。培养干部也得上“上甘岭”，只有经受了“战场”的洗礼，才能经得起严峻的考验。毛泽东强调，实践出真知。
任正非说：“在国际化的发展过程中，我们提倡在‘上甘岭’培养各级干部。要把那些具有高尚的道德情操，脱离低级趣味的员工；对公司忠诚，有强烈的责任心、使命感、敬业精神，视客户为衣食父母的员工；有良好任职能力和高绩效表现的员工；敢到艰苦地区去，敢于吃苦耐劳，勇于承担责任的员工，选拔到公司干部队伍中来，从制度上关心女干部的培养和成长，我们对每一级干部的培养都考虑到女干部的比例。把具有领袖风范、高素质和团队感召力的干部，目标方向清晰、管理结构良好，经实践证明带出了一支能打硬仗的队伍的干部，培养成为我们的各级接班人。”
任正非在与员工对话时说：“人的一生太顺利也许是灾难，如果注意看，就会发现你受的挫折是福不是祸。所以我和人力资源部不断地讲，录用一个干部最主要的是考虑这个人是不是曾经受过重大挫折，并且已经改进了，这是一种宝贵的财富。”华为有一句名言，叫做“烧不死的鸟是凤凰”。在1995年市场部集体辞职的时候，任正非就是用“凤凰涅槃”来揭示年轻人必须经过磨难和洗礼，才能走向“新生”。
任正非强调：“凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的一律不能提拔为干部，哪怕是博士也不能。你的学历再高，如果你没有这些实践经历，公司就会对你横挑鼻子竖挑眼，你不可能蒙混过关。”
华为不断地将一批批高层干部下放到市场锻炼，任正非用勾践卧薪尝胆和苏武牧羊的故事来勉励他们。在华为，几乎所有的高层管理者都不是直升上去的，更没有“空降兵”。今年你是部门总裁，明年可能就成了区域办事处主任，后年又可能到海外去开拓新的市场了。几起几落、经受若干失败的打击是司空见惯的事情。
“过山车”式的改造，用最短的时间造就了年轻人的成熟。在1995年市场部的集体辞职中，受影响最大的就是当时市场部代总裁毛生江，从一个公司的领导位置上一下子被撤下来，担任过话机事业部的总经理，担任过山东办事处主任，4年之后任正非又重新将毛生江任命为公司副总裁，并号召全公司员工向他学习。
任正非认为，干部必须坚持从实践中来，通过不断运动来培养干部，他把华为人训练得个个能征善战，不屈不挠，充分发挥“狼性”的魄力。
但是，这种方式不免有些太残忍，稍微脆弱的人还真有点爬不起来。残酷的磨砺让被磨砺者身心疲惫，甚至在精神上过于成熟而开始走向衰老。大规模的群众运动，对于干部的升降，没有给出一个明确的理由，不断地变换，像走马灯似的让人找不着北。客观而言，这不是最佳的选择，很难保证干部队伍的职业化和稳定性。不稳定，就会造成军心不稳；职业化程度不够，就会降低工作效率。
因此，任正非应该试着找一条新路。既能笼络人心、留住人，又能保证高效率，这样的干部队伍才能为华为的发展带来勃勃生机。
自我批判
事物的发展是一个螺旋式上升、波浪式前进的过程，这就是哲学上所说的否定之否定。任正非利用否定，自我批判，不断提升自己和华为，以新形象、新面孔出现。
任正非不在意自己被否定，而是把它当做一种提高。1998年，华为新员工培训基地设在深圳东湖附近的市委党校，任正非在一次视察新员工培训工作情况的时候，刚刚一坐下，就对在场的培训管理人员说：“你们知道不知道，我为什么比你们水平高？”大家都被这个问题给问愣了，沉寂了差不多一分钟的时间，才有人回答说不知道。
任正非自答道：“原因就是我能够从我的每一次经历，不论是成功或是失败中，汲取到比别人多一点点的东西。因为我经历的事情比你们多，而每一次的收获也比你们多，我的水平也就自然会比你们高。”
随着华为进入国际化，任正非逐渐认识到，要融入国际化，就要进入国际主流文化圈。因此，他开始学习英语。在他这个年龄，学英语确实有困难。2002年的时候，总裁办公室内经常会传出一阵阵震耳欲聋的“噪音”。外边的人仔细听，才能辨别出办公室里面有人正在朗读英语。任正非的英语发音听起来很不顺耳，但是精神却难能可贵。任正非还告诫他的部下：“几年之后，华为董事会的官方语言一定是英语。”如今，任正非每天早晨从深圳华侨城的住宅小区出发，开车四十分钟，还要在车上坚持学英语。
任正非对企业各级接班人提出的基本要求就有一条：要具备自我批判精神，在“否定之否定”中创造性地发展。
任正非虽然脾气暴躁，但是他勇于面对自己的错误，并积极改正。2000年之后，任正非否定原来的“运动模式”，开始有意识地减小表面的“运动量”。
2000年，任正非大力支持的内部创业动摇了华为的军心。为了挽回损失，任正非采取“亡羊补牢”的措施。通过宣传鼓动、个别劝说以及物质激励等方法，当时出走的很多人又回到了华为，其中有毛生江、袁曦等原市场部高层，甚至连与华为打过股权官司的黄灿也回到了华为，2006年又迎来了李一男等港湾将士的回归。
任正非在小灵通上的决策失误给了竞争对手重要的发展机会，经过几年的反思，他也终于认识到了这一点。2003年，华为悄然“杀入”行将没落的小灵通领域，挽救回了一部分损失。
他告诫华为人说：“现在我们埋头做软件，却没有印度做得好。软件的高水平和低水平间其实并没有什么严格的差距，只是工作方法和工作习惯的差别。到底软件是边做边想边优化呢，还是先把软件研究好了，系统规划好了，文档做出来了，再去写软件？这是两个根本问题。中国人的特点是先上路，边做边想，外国人的特点是先坐下来搞文档和做系统分析，再去做软件。我们不习惯该怎么办？只有自我批判，吸收业界最佳的工作方法。”
任正非别出心裁的还有一招就是把废品做成奖品。2000年9月1日，华为召开研发人员“颁奖大会”。上百名研发骨干一个个被点名走上主席台，台上涨红了脸，台下一片欷歔。这份特殊的奖品中包括几年来在研发过程中，因工作失误、BOM单填写不清、测试不严格等人为因素导致的报废品，因不必要的错误导致维修产生的机票、火车票、各种费用单据等。任正非要求他们把这些“奖品”带回家，放在家里客厅显眼的地方，经常看看。
自我批判，自我否定，成为贯穿任正非思想的一条红线。任正非用“否定”创造了“华为特色”，又否定了“华为特色”向国际化接轨，在任正非不断的否定中，华为向世界级企业的目标持续地接近。