华为的崛起，经历了分娩的痛苦，走过了世间的沧桑，亲历了人间的风风雨雨。华为经过自身的努力，终于成就了今天的壮丽事业。
华为在迅速地成长，管理的“短木板”日益凸显，这已严重影响到华为的可持续发展。为了克服这一弊端，任正非大刀阔斧地进行改革，积极借鉴先进的管理经验改造华为。但是，这一挑战并没有得到很好的解决。
任正非指出“一定要强调改进木板最短的那一块”，他正在艰难地寻找解决问题的秘籍，他要为华为找出一条通往“光明顶”的路。
中层管理的“瓶颈”
一个管理者可以把一个小企业从头管到脚，但是企业一大，他就管不过来了，必须任命管理助手；企业继续扩大，仅有助手也不够，就会产生助手的助手，这时候就在最高管理者和员工之间，形成了中间管理层。企业从小到大的过程，就是企业家和员工逐渐分离的过程。企业小的时候，企业家可以直接指挥他的员工；等企业长大了，企业家就得依靠中层管理者。
华为的管理在国内算是一流的，但是华为发展异常凶猛，“狼”以加速度的形式奔跑，管理和发展速度逐渐不匹配了。因此，管理还是制约华为发展的“短板”。华为的管理像波浪似的，忽而平衡，忽而失衡，问题就出在了中层管理上。
任正非常说，上层务虚，基层务实，中层奉行中庸之道。中层是沟通上层和基层的桥梁，起到上通下达的作用。但是中庸本来就是一个很模糊的概念。中层管理者的职权如何界定，这是一个关键问题，也是制约华为发展的“瓶颈”。
华为的中层管理存在着很大缺陷。一名基层员工这样形容华为目前的管理状态：“就像一根中间断裂的绳子，虽然两头的人都在用力拧，但是，由于中间断裂，力量传达不到，用力再大也拧不到一起去。”高层制定的措施到了下层就变味，“猪听不懂鸟的语言”，“白天不懂夜的黑”，中间管理层没有很好地起到沟通上下的作用。
俗话说，“船小好掉头”。要想管理好一个庞大的企业，需要高度重视中层管理者的作用。任正非认识到这一问题，他明确提醒高层管理者：“华为公司总有一天会沉淀的。现在华为公司是一个发展很快的公司，长江大浪推着走的时候，长江边上的沙子都洗得没有泥，干干净净的。但是，你们会发现水流得慢的地方就充满了淤泥，下面同样是沙子。因为有了淤泥，水就流得更慢了，由于更慢了，就沉淀了更多淤泥。华为公司有一天也会充满了淤泥的，那么华为公司就开始走向死亡了。”任正非采取了很多措施来激活管理层沉淀，比如内部创业、中高级主管职务轮换等等，但是对于活跃中间管理层作用不大。
问题的关键在于，任正非说“中庸”，中庸是个什么概念，如何定位中庸，他深邃的辩证智慧是普通员工无法理解的。中层管理者的权限该给多少，他没有很好地解决。
中国传统文化中关于“中庸”的论述也始终不明确。孔子曰：“君子惠而不费，劳而不怨，欲而不贪，泰而不骄，威而不猛。”《中庸》曰：“君子中庸，小人反中庸，君子之中庸也，君子而时中；小人之中庸也，小人而无忌惮也。”宋代理学家程颐解释说：“不偏之谓中，不易之谓道。中者，天下之正道。庸者，天下之定理。”“极高明而道中庸”，是儒家所追求的理想生活。中庸是一个模糊的字眼，没有明确的定义，常人很难把握。
解决不好中层管理的问题，华为的发展就快不起来。中层管理是制约华为的“瓶颈”，如何突破这一瓶颈，任正非需要重新考虑。
分权的悖论
自从“秦王扫六合，虎视何雄哉！挥剑决浮云，诸侯尽西来”，秦始皇建立中央高度集权的统治以后，“普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣。”这种秩序一直延续了两千多年，在传统中国文化中有一层深厚的积淀。但是，高度的集权会产生许多问题。
18世纪的孟德斯鸠说：“权力产生腐败，绝对的权力产生绝对的腐败。”因此，他提出三权分立理论。
19世纪，德国社会学家马克斯·韦伯曾经提出科层制，这种制度有其明确的技术化、理性化和非人格化特点，适应了当时资本主义发展的需要。随着社会的发展，科层制弊端也不断暴露。
对于中国的民营企业家来说，实现权力的放和收，达到什么程度是关键。怎样做到分权和制衡，保证企业经久不息的活力，成为他们共同面临的课题。
20世纪80年代末，管理大师汤姆·彼得斯预测性地指出，等级结构已成为大公司管理的桎梏，并预测未来的组织结构形式将以扁平化的组织结构为主。扁平化组织结构的优势在于，降低了企业管理的协调成本，大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。
杰克·韦尔奇说：“一个首席执行官的任务，就是一只手抓一把种子，另一只手拿一杯水和化肥，让这些种子生根发芽，茁壮成长——让你周围的人不断地成长、发展，不断地创新，而不是控制你身边的人。你要选择那些精力旺盛、能够用激情感染别人并且具有决断和执行能力的人才。把公司的创始人当成一个皇帝，从长远来说这个公司是绝对不会成功的，因为它没有可持续性。”
扁平化的组织结构，就要讲究分权和制衡。事业部制就是一种很好的扁平化组织结构，现在被一些大公司广泛采用。通用公司在20世纪20年代初，合并收购了许多小公司，内部管理混乱，当时通用公司的副总经理斯隆参考杜邦化学公司的经验，实行事业部制，管理很快收到了实效。
松下公司规定：在事业部的利润分配上，事业部把利润的60%上交总公司，并将销售额的3%上交，其余的归事业部。这部分资金按规定存入“松下银行”，事业部可以吃利息，并拥有支配权。
通用公司的事业部除了公司规定的价格幅度外，完全自治；联想的“舰队结构”，强调集权与分权相结合，事业部享有经营决策权、财务支配和人事管理权。海尔集团的事业部对外是独立法人，对内听从统一协调。
任正非借鉴这一模式，重整了管理体系，采用事业部制，开始分权。但是，华为的规定则不然。事业部没有财务权，就连经营决策权也不全包括。明是放权，实则不然，权力还是集中在公司手中。
有人这样形容任正非：“他给人待遇，却从不给人独立操作企业的舞台和机会。”
任正非关于分权的看法是：在中央集权的基础上，层层有序分权，充分授权，严格限制。但是分权的限度有多大，仍不太明朗。
在华为，做秘书是很辛苦的。凡是职权不明确的，说不准哪个部门负责的，都要交给秘书去做。任正非强调：“秘书永远不可以说不。”
华为22000名员工，400多名中高级管理者，100多位副总裁。副总裁又分为常务副总裁、高级副总裁、执行副总裁、部门副总裁、地区副总裁、产品副总裁等。干部队伍庞大，但是授权又不明确。
在华为，任正非提倡“贤人治理”，提出“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里”，大家都同意的不一定是正确的，最后定夺的是总裁，因为只有“总裁有最后的决策权”。
口口声声讲分权，却又紧握大权，这是悖论。要想消解这个悖论，任正非就得与部下分权。在中国，自上而下的改良流血最少，成效最显著。因此，能够为中国的政治体制改革作出贡献的必定是一些理想主义者，适当分割自己的权利，让出许多既得的利益。相信任正非也会走这一条道路，适时分出自己的一些权力，带领着华为完成向民主制的过渡。
“舶来品”的内化
20世纪，为了挽救中华民族亡国灭种的危局，先进的中国人开始大规模地向西方学习。一时间，达尔文进化论、实用主义、实证主义、生命意志、权力意志……各种“舶来品”在中华大地上争鸣。经过艰苦的实践，最终选择了马克思主义。因为只有马克思主义更适合中国国情，与中国文化融合在一起。
为了让企业超越企业家的生命，任正非大刀阔斧地向国外大公司“取先进的管理经”。他向hay公司买了一双“美国鞋”，不惜重金请教IBM专家，甘愿当小学生，派人出国学习引进职业资格认证体系，引进先进的财务管理……
引进了这么多“舶来品”，能否与华为的实际有机融合是关键。任正非一直在思考：引进国际化的管理经验，与国际接轨；同时又使得华为能够有效地吸收这些“养分”，融为自己身体的一部分，实现引进、消化、吸收、创新的有机结合。
2003年6月，IBM公司总裁郭士纳访问中国，到深圳考察了IBM公司基地。当时，在广东电信圈内流传着一个杜撰出来的笑话：一天，郭士纳开着一辆富康车在深圳的北环大道上慢慢腾腾地行驶。任正非开着一辆奔驰从后面疾驶而来，在与郭士纳相遇的那一刹那，任正非对着郭士纳大喊：“你开过奔驰吗？”郭士纳以为这人在与他赛车，一踩油门超了过去。一会儿工夫，任正非开着“大奔”又赶上来了，又向郭士纳大喊：“你开过奔驰吗？”郭士纳一踩油门又超过去了。但很快就被任正非的“大奔”赶上来了，任正非又向他大叫：“你到底有没有开过奔驰？”这次，郭士纳不高兴了，不再搭理任正非，慢慢腾腾地开着自己的富康车。没过几分钟，郭士纳突然看到任正非的“大奔”撞在了路边的防护栏上，就下车过去帮助。任正非说：“你为什么不回答我，你知不知道我想问你什么——你是否知道奔驰车的刹车在哪里？”
借鉴了IBM管理经验的华为，就像任正非开的大奔一样“无法刹车”。一名华为高层认为，巨资引进国际先进管理体系无疑对公司的长远发展有利，尤其是在理论上是很好的借鉴。问题是如何与公司的实际相结合，如何从公司内部达到实施先进管理制度的要求。
1999年，华为学着开始按照流程搞研发。2001年，华为的高端路由器产品开发速度开始落后于竞争对手。任正非开始打破规矩，搞突击研发。产品短时间内在市场铺开，但是，究竟要不要遵守流程就成为疑问了。
虽然也引进了职业资格认证体系，但是人治色彩依旧很浓。任正非对自己在华为的霸气供认不讳，李一男、张建国、胡红卫、聂国良、黄耀旭等几位副总裁相继离他而去，他公开自陈：“现在的决策体系，个人霸道的决策已经不存在了。问题讨论不出来就下次再讨论。我心里怎么想的，嘴上也不说。最后大家说的和我想的一样，我就说也赞成这个方案，最后是大家的。”
华为的中层干部没有明确的任期，副总裁一级的一般也只有两年任期。这就更增加了任正非的随意性，达成共同认识，就提拔；有分歧，就靠边站，甚至以群众运动的面目，让人体面地交出手中的权力。没有规章，没有制度，也没有说法。
引进新的管理制度，只有实现引进、消化和创新有机结合，才能不断进步。不然一味引进，永远落在人家后面，没有长进。技术引进来了，还要认可它，不能任由自己的主观意志随意抛弃。
激情不再燃烧
明朝末年，李自成带领农民起义军浴血奋战，攻进北京，推翻腐败王朝，意气风发。但是他被胜利冲昏了头脑，军心浮躁，没过多久就败北了。毛泽东也一再告诫人们，务必使同志们继续保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风，务必使同志们继续保持艰苦奋斗的作风。
在创业初期，华为人个个斗志昂扬，大家生活在“激情燃烧的岁月里”。可时间久了，华为在市场上胜利进军，人们的斗志反而削弱了。
中国人喜欢讲资格，倚老卖老。一些创业初期的老员工由于待遇丰厚，不思进取。以前的激情找不到了，遇到问题就相互推诿。以前研发部开会，大家针锋相对，现在却是鸦雀无声了。2002年，为拓展数据通信市场，公司投入大量的人力物力进行“攻坚战”，但研发出来的产品屡出问题，市场部反馈后拖了几个月，仍未得到解决。
华为过去的高增长，使许多员工牺牲了健康。长期过度的操劳，使许多老员工患上了各种慢性病。许多老员工身价过百万，消磨完了斗志，得过且过，形成了管理沉淀层。
许多员工认为在华为的发展空间已尽。一位副总裁黑色幽默式地说：“你们现在的职位已经是部长了，部长就是‘不涨’的意思，如果是科长的话，也许还有长一点的机会。”对于公司业绩连年上台阶，而工资却不见涨，许多员工抱怨：“让我们努力贡献，工资却不升，奖金也一年比一年少，工作要求又非常高，还不如选择其他创业型企业，虽然收入可能少一点，但职业发展机会和自由空间都会大一些。”
一位华为员工谈到，他进公司时的工号是一万号以后，这就意味着将有万人大军在排队等着提升，按常规程序走很难有提升的机会。而那些老员工们都手握巨额股票，就是什么也不做，每年也可以取得高额分红，日子过得滋润。新来的人哪里还有心思拼命工作呀？
为了解决这一难题，任正非启动了内部创业计划，本来是打算把那些创业元老体面地请出去，可是一大批年富力强的技术骨干却更想出去看看，结果他们纷纷出走，华为的军心开始不稳。
这是一个难题，当年毛泽东说，如何跳出历史周期率，他找到了民主这条道路。相信任正非也会找到解决方案的。
内行管理的局限
在特殊的“战争年代”，华为造就了优秀的员工，占员工总数79%的技术和市场人员是最优秀的员工，同时也成为产生中层管理者的最佳土壤。从这两部分人群中提拔的干部，按理说，内行管内行，应该是最优秀的管理者，但是实际情况却不然。
就像20世纪50年代苏联实行“专家治国”存在的问题一样，“专家管理”也存在许多局限：第一，管事重于管人，眼中只有技术，以解决技术问题代替解决人的问题；第二，缺乏科学合理的业务流程，对于下级的创新和设想，依赖于自己的经验；第三，对做人的工作重视不够，片面地理解管理，将管理简单化。
懂技术会管理是华为管理层的优势，但管理层很多人有意无意地重技术轻管理。华为引进了国外的流程管理后，他们中许多将全部希望寄托在整套的规章制度和流程上，老问题没有解决，新问题又凸显出来，导致“多米诺骨牌效应”。
张永杰2000年初被调入华为数据通信部，任项目经理，这个部门主要负责接入服务和IP电话。他来了以后本来想可以施展宏图，提了许多技术方案，但都被驳回。当时，华为在上海大败思科，他提出发展视频的有远见的方案又被大笔一挥否定掉了。英雄无用武之地，他只好选择离开。2001年，他自己创办公司，开发视频产品，市场前景大好。
管理是一门综合课，需要各方面的素质，行家管理有一定的优越性。但随着现代管理日趋复杂，分工日益细化，内行管理的局限性凸显出来了。
有待理顺的管理层
华为在刚刚开拓市场之际，人员短缺，先封官后招兵，多数以销售额决定升迁。那时是“乱世出英雄”的时代。就像军队里攻占一个山头或活捉一个师长，立马就被提拔成排长或连长一样，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，提升最快的高级工程师是在工作后第7天，做成一两件事就能平步青云。
1992年，从人民大学毕业不久的张建国在华为工作了两年以后，被任正非派往福建设立办事处，当上了办事处主任。两年后，升任营销副总裁，当时张建国还不大明白如何管理营销人员，一切只得从零开始，补了好几年的管理课。
1997年，延俊华刚从清华毕业，给任正非写了一封信，题为《千里奔华为》。信中指出了华为存在的问题，并提出了发展建议，被任正非以“一个会思考并热爱华为的人”为由，直接提升为部门副部长。
这种提拔方式虽然可以“不拘一格降人才”，但并不一定能满足管理的要求。管理是一项复杂的事业，是对人方方面面的素质的综合考验。因此，这种管理方式有待提升。
华为的官本位思想浓厚，太多的“官”，见人都是“总”，纷繁复杂的头衔使许多媒体感到莫名其妙。对于社会而言，建立官民秩序，官管民是必需的。但是，泛滥就会出问题。
据有人保守估计，华为的官民比例不低于1：4，1个部长、2个助理、1个秘书的部门在华为屡见不鲜。只不过，这些“官”不用民养。在华为，高级工程师比比皆是，普通工程师人人有份。不仅官位多，而且相互交叉，称呼繁杂。为此，华为还出过笑话。一客户到华为某办事处拿到了3张名片，第一张“办事处代表”，第二张“管理代表”，第三张“行政助理”，三张名片出自同一个人，客户就纳闷了，究竟他们之间是个什么关系。
华为光副总裁就100多位，足够让人头晕目眩了。官多了，管理层级递增，人力成本提高，如果责任再不明确，就很容易相互扯皮，推卸责任。如何理顺管理层级关系，实行卓有成效的管理，这是华为面临的又一个难题。