世界总是有许多难解的谜。20世纪，在百慕大三角发生的离奇失踪案，数以百计的飞机和轮船神秘失踪，曾引起世人瞩目，至今人们也没有找到答案。

    华为在国际化的道路上快速奔跑，任正非也面临着一系列难解中的难题，这些难题事关华为未来的命运。能否成功解答这些难题，交出一份满意的答卷是对“教父”的严肃考验。

    接班人难题

    选择接班人就像“达摩克斯剑”，是一个很棘手的问题。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇认为：长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。

    中国第一代民营企业家靠个人独特的魅力，“振臂一呼，应者云集”，抓住历史机遇，企业迅速成长起来，但这一阶段有很大的投机性。世纪之交，他们也大都到了退休的年龄，需要寻找接班人实现传承，以保持基业长青。

    为了顺利过渡，许多企业家开始了权力“交接”仪式。李嘉诚把大权交给了长子李泽钜，但仍在时时指导；柳传志把联想分拆，交给杨元庆和郭为分管；鲁冠球把大权传给了儿子，并在幕后指导；倪润峰两选接班人，不合适又复出；宗庆后已接近退休年龄，大权是否交予女儿还待定。

    在西方，有一套成熟的职业经理人制度，企业选接班人不存在什么难题。但是在中国，尤其是民营企业选接班人至为重要。要想逃出“富不过三代”的宿命，接班人是关键。

    但是，在创业初期，第一代企业家魅力太大了，他们有着不可替代性，后来人都被他们的光环遮住了。人们总感觉接班人的能力不及前人，不能服众。

    在最初创业时，任正非依靠个人独特的魅力，招揽了大批人才为他效劳。他的魅力曾经让许多员工感动得落泪。正是这种魅力的吸引，华为人士气高涨，艰苦奋斗，同心同德，闯出了一番天地。很多老员工一直怀念这段美好的岁月，相当一段时间内，华为员工、管理层甚至是华为的客户和合作伙伴，都对任正非发自内心地崇拜。

    已进入“耳顺之年”的任正非也到了选接班人的时候了，但是他的光环太耀眼了，后来人很难企及。真正能够接替任正非的接班人，关键一点是拥有驾驭全局的能力，保证华为平稳过渡，实现基业长青。

    任正非为了华为呕心沥血，励精图治，企业的发展从管理到生产、从国内到国外等无不渗透着他的理念。任正非是一个思想家，他希望接班人能够形成思想的魅力，使企业达到“从心所欲不逾矩”；希望接班人能够青出于蓝而胜于蓝。但任正非的思想很深邃，在华为无人能出其右。因此，接替任正非的人面临着严峻考验。

    华为有各类副总裁100多位，但是至今没有一个能够合乎他的心意。有技术天才但没有他的管理策略，有管理策略但没有技术天赋，有两者兼有但又都不突出，这就难以抉择了。没有选择的时候，就放弃选择。最后的结果很有可能是，这些人都不选择，而另找他人。

    这个他者不大可能是来自海外的“空降兵”，因为他们与中国的文化差异很大，也不一定认同华为的文化理念，沟通等都有一定的困难。

    这个他者，很可能是一个持中庸之道的人，不太显眼，能够赢得左右的大概认可。任正非或许正在酝酿最佳的人选。

    制度、文化和人的融合

    客户问：“如何帮助客户增加收入？”

    华为人答：“用我们的设备。”

    客户又问：“如何减少成本？”

    华为人答：“用我们的设备。”

    客户又问：“如何做需求引导和提升业务能力？”

    华为人依旧回答：“用我们的设备。”

    这是在一次某国际著名运营商召集的3G网络发展工作会上，德意志银行一位资深电信分析师讲述的华为人的理念。许多人认为华为人没听懂他们的意思，这种文化和理念的落差成为华为国际化中的难题中的难题。

    随着华为的强大，任正非有机会频繁接触IBM、朗讯、摩托罗拉等世界级企业，华为文化的狭窄视角和人的差距，他体会得更加深刻，就？？加坚定了他的想法：获得国际化的思维和国际化的人，是华为必须跨越的一道门槛。

    任正非立志要做有高度的事业，创建世界级的企业，国际化是一条必选之路。但是，国际化谈何容易，不仅要管理、流程等与国际接轨，更重要的是要形成制度，渗透进人的骨髓里，逐渐成为无形的指导力量，这是最难的一步。

    华为国际化走的是一条以制度带动文化和人西化的道路，按照任正非的说法“软的不行，就先上硬的”，从流程和财务制度等最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从运营管理到制度管理逐步“西化”，潜移默化地推动软件的国际化。

    华为官方传出的声音是：“破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”

    任正非把制度的国际化、人与文化的国际化结合起来。首先，他提出“削足适履”，“先僵化、后优化”。其次，不惜付出10多亿美元的代价，请IBM专家做辅导。最后，引入了hAY公司设计的职业化的人力资源体系，用另一个制度来树立明确的标尺，促进员工文化和观念的转型。除此之外，任正非提出“把企业文化融入制度”。

    但是，到现在华为也没有彻底解决在人与文化软的方面与制度的不协调问题。“十年树木，百年树人”，人的改造是一个漫长的过程。人要改造就得先改造思想，思想不是一天两天就能转变过来的。人是社会性的动物，深受文化、传统等的影响，浓厚的积淀需要时间。如果思想没有改造成功，旧的思想摧毁了，新的思想又没有立起来，人就会产生精神危机。

    拿来“世界级”的制度也许只需要5年，但是把人提升到“世界级”水平可就不是一件容易的事了。华为培养自己的人可能很慢，也许会考虑引进人才。但是这也面临一个问题，引进的人才能否认同华为的价值观，能否把西方经验与华为现实有机结合起来。

    “公开化，社会化”考验

    1985年，苏联最高领导人戈尔巴乔夫上台，大刀阔斧地对苏联体制进行了改革，提出民主化、公开化的口号。然而历史无情，这场改革最终以失败告终，苏联也因此加快了解体的步伐。历史有惊人的相似性，中国现代化也面临着这一难题。中国政府汲取苏联教训，如履薄冰，逐步公开化，取得了一定成效。随着社会民主的进步，公开化成为必然要求。

    华为没有上市，它的许多东西都没有公开。至今它的股权、上市等仍旧是个谜，至于总裁任正非就更是神话般的人物了。

    任正非和他统领下的华为长期以来保持着低调姿态，华为的广告很少在公众媒体上见到。任正非认为：“只有安静的水流，才能在不经意间走得更远。”但是无论如何，“丑媳妇还得见公婆”。

    任正非，一直站在霓虹灯下，似明似暗，给人们以朦胧感。人们很难一睹他的真面目，熟悉的只是一篇篇高瞻远瞩的言论。

    华为长期远离公众，自我封闭也让它付出了代价。2003年，华为和思科残酷角逐，思科由于良好的大众形象，大造舆论，赢得了高度支持；华为却无人理解更无人支持。长期以来，华为的股权对内对外都不公布，结果招致了创业元老的股权纠纷。

    从2003年开始，华为也有所转变。年初，一些大众媒体上出现了华为的广告；9月份，华为答应接受国内有影响力的财经媒体的采访。2004年，华为结束了与思科的那场颇具“轰动效应”的官司，派人到北京召开记者招待会汇报情况。

    一旦上市，华为将无法拒绝众目睽睽的眼光，任正非也将面临众多媒体的“聚光灯”。一直远离公众视线的任正非能否再次成功驾驭媒体，既保证上市后股票一路攀升，又能赢得大众的支持，这是一个很大的难题。